Kaizen: små steg, stor belønning

Store endringer kalles gjerne revolusjoner. Men noen av de mest effektive endringene er små. De er så små at de faktisk blir gjennomført og nettopp derfor varer de.

Denne typen endring der mange små steg gradvis blir til en stor forandring kalles kaizen på japansk.

Toyota

Og det er her vi skal ta oss litt tid til å dvele ved Toyota. Jeg kan ikke så mye om biler, men jeg vet at faren min alltid snakket varmt om Toyota. Hjemme hos oss sto det nesten alltid en eller annen Toyota-modell i garasjen.

Jeg har til og med vært den stolte eier av en Toyota, jeg også. For omtrent 20 år siden hadde jeg en Toyota Corolla, som for øvrig er kjent som en av tidenes mest driftssikre bilmodeller – og det er jo nettopp årsakene til det dette skal handle om.

Så hva har alt dette med saken å gjøre, og ikke minst – hva har det med judo å gjøre? Først skal jeg prøve å svare på det første spørsmålet, og så skal jeg se hvordan dette henger sammen med judo.

Ved Toyotas Honsha-anlegg kom en ansatt i vedlikeholdsavdelingen med et forslag knyttet til automatisk innstilling av stempelringer. Forslaget ble raskt implementert ved Kamigo-anlegget. Resultatet var betydelig: arbeid tilsvarende rundt 15 ansatte ble frigjort, skader på komponenter ble redusert, og selskapet sparte store beløp årlig. Dette var i 1973.

Dette er kaizen slik Toyota ofte beskriver det i praksis:

• Forbedringen oppstår nær arbeidet.
• Tiltaket blir testet og tatt i bruk.
• Effekten måles i tid, kvalitet og penger.
• Det nye gjøres til ny normal, ofte gjennom standardisering, opplæring og deling på tvers.

Dette var selvsagt bare én fortelling om en ansatt som hadde en god idé, men det er verdt å merke seg at denne casen ikke står alene. Tvert om; dette er mønsteret i Toyota.

Grafen nedenfor vister Toyotas vekst i forbedringsforslag (utvalgte år, ca.) Toyota publiserer ikke nødvendigvis en komplett offentlig år-for-år-serie, men enkelte nøkkeltall viser tydelig hvordan forbedringssystemet vokste.

Et annet poeng som jeg synes er veldig interessant er at adopsjonsraten, altså andelen forslag som faktisk ble antatt, steg fra 29 prosent i 1956 til 76 prosent i 1972!

Det er kanskje her vi kan begynne å ane hva som skiller kaizen fra det vi alle innehar mer eller mindre: sunn fornuft og evnen til forbedring. Små forbedringer her og der er én ting. Et system som oppmuntrer mennesker til å oppdage, teste, måle og dele små forbedringer, er noe annet. Og det er nettopp her vi kan lære noe av kaizen slik det praktiseres hos Toyota.

Hva betyr kaizen egentlig?

Kaizen høres i utgangspunktet ikke så spesielt ut. Små forbedringer over tid? Det har jo mennesker sagt i evigheter, enten det er «skritt for skritt», «øvelse gjør mester», «mange bekker små, gjør en stor å» eller «Rom ble ikke bygd på en dag».

Ikke minst ligger det tett opp til slik Jigoro Kano så for seg at judo skulle praktiseres.

Og nettopp derfor er det kanskje lett å bli litt skeptisk første gang man hører kaizen forklart. Er dette egentlig noe nytt? Svaret er – som vanlig – både ja og nei. Som idé eller innstilling er kaizen ikke noe spesielt, egentlig. Det er i praksis forskjellene kommer til syne.

Samtidig er det viktig å ikke gjøre kaizen til noe det ikke er. I japansk dagligtale betyr ordet ganske enkelt «forbedring». Det er ikke en livsfilosofi. Det er ikke et selvhjelpsprogram. Det handler bare om å gjøre noe litt bedre enn før.

Selve ordet kaizen (改善) er japansk og består av to tegn:

• kai (改), som betyr «endre» eller «rette på»
• zen (善), som betyr «god» eller «til det bedre»

Etymologien er ganske enkel. Kaizen er ikke et mystisk ord. Det betyr i bunn og grunn å endre noe i bedre retning. Det er et helt vanlig ord som selvsagt har vært i bruk lenge før moderne industri tok det i bruk.

I moderne tid kobles kaizen gjerne til ledelse, kvalitet, systematikk og organisasjonsutvikling. Da handler det ikke bare om å «bli 1 % bedre hver dag». Det er jo så absolutt en god tanke, men det er systemet rundt kaizen som gjør at dette er noe mer enn en fin tanke.

Mange ord og uttrykk har et individuelt utgangspunkt, men kaizen har en mer kollektiv retning:

• fabrikkarbeideren
• ingeniøren
• lederen

Alle forbedrer seg, og alle er del av det samme kretsløpet.

I mange sammenhenger, særlig i en etterspørselsbasert økonomi, er det et press på alle om å gjøre store gjennombrudd. Man skal tenke stort, satse hardt, gjøre noe banebrytende. Kaizen går nesten ut på det motsatte: Hvis forbedringen er liten nok til at du ikke utsetter den, er den stor nok.

Kaizen, historikk og bakgrunn

Ordet kaizen brukes i dag ofte som synonym for «kontinuerlig forbedring». Målet er å styrke konkurransekraft og lønnsomhet gjennom å forbedre produkter og prosesser. Det er en presis definisjon, men den sier ikke alt. I alle fall ikke om vi ser på kaizen i en større sammenheng.

Tsuyoshi Kikuchi og Momoko Suzuki (som har forsket på kaizen) viser hvordan mange metoder for forbedring opprinnelig kom fra Vesten, ble importert til Japan, videreutviklet og tilpasset japansk industri- og bedriftskultur, og deretter spredt globalt igjen som kaizen-praksiser.

Det er et viktig poeng, fordi det nyanserer den litt for enkle fortellingen om kaizen som «japansk genialitet». Bildet er sammensatt. Kaizen som fenomen har vokst fram i møtet mellom impulser utenfra og japanske måter å organisere arbeid, ansvar og fellesskap på.

Da Masaaki Imai ga ut boka Kaizen i 1986, ble ideen om kaizen plutselig eksportvare. Etter hvert dukket den opp i alt fra Lean manufacturing til Six Sigma (som bare er fancy ord for effektiv produksjon). Men kjernen er fortsatt den samme: små justeringer, gjort jevnlig, som over tid gir store forskjeller.

Toyota, etterkrigstiden og kvalitet

I systemet til Toyota er det spesielt to faktorer som er viktige.

Jidoka (自働化 ), ofte oversatt som «maskiner arbeider med menneskelig vurdering». Poenget er at maskin eller linje skal kunne stanse ved avvik, og at mennesker skal kunne stoppe linjen via snor eller andon-system for å hindre at feilen går videre i systemet. Kvalitet skal ikke kontrolleres på slutten av prosessen. Den skal bygges inn i selve prosessen.

Dette prinsippet kjenner jeg igjen fra moderne pedagogikk. Der bruker vi et begrep som integrert vurdering. Det betyr i praksis at vurderingen skjer underveis i læringen, og at man ikke trenger en stor sjekk helt til slutt – for da er det i prinsippet for sent å endre noe. Micro-assessment er en annen vri på det samme prinsippet.

Et annet virkemiddel vi kan bruke i skolen, og som kanskje er enda nærmere er plastkopper. Jepp, røde, gule og grønne plastkopper på hver pult. Koppene markerer i hvilken grad en elev står fast med et eller annet, for eksempel en oppgave.

På samme måte som i et andon-system blir utfordringer synlige med én gang. Læreren slipper å gjette hvem som trenger hjelp, og elevene slipper å sitte stille og vente med hånden i været. Problemer fanges opp der og da, mens de oppstår. Det er kanskje ikke helt det samme som en produksjonslinje, men mekanismen er ganske lik.

Just-in-Time heter den andre sentrale delen i kaizen-systemet. , altså å lage det som trengs, når det trengs, i riktig mengde, slik at flyten synkroniseres og lager, venting og overproduksjon reduseres. Sammen utgjør disse pilarene en slags dobbel bevegelse: stopp når noe er galt, og flyt når ting fungerer.

Hvis jeg skal fortsette med skole-analogien, så kan dette forstås som adaptiv undervisning, altså støtte som tilpasses fortløpende etter elevens behov. Noen steder omtaler vi det også som stillasbygging – støtte gis og justeres fortløpende, slik at eleven får det nødvendige, verken mer eller mindre, akkurat når behovet er der.

Kaizen i praksis: fra skepsis til eierskap

Et samarbeid med Toyota handler ofte om forbedring, kaizen. Men forbedring betyr også endring. Og endring, særlig når den kommer utenfra, kjennes sjelden behagelig.

En av suksessfaktorene i systemet handler om hvor forbedringsarbeidet faktisk skjer. På japansk heter det genba. Gen (現) betyr «det virkelige» eller «det som er her og nå», og ba (場) betyr «sted». Altså: Det virkelige stedet (der arbeidet faktisk utføres).

Tidligere kunne eksperter komme inn, foreslå løsninger og forsvinne igjen. Nå skjer forbedringen i større grad sammen med de som står i arbeidet. Genba.

Små ideer, stor effekt

Et sentralt poeng er at mange av de mest effektive forbedringene er enkle. Det kan være:

• en ny måte å flytte materialer på
• bedre plassering av verktøy
• små mekaniske løsninger (som en enkel karakuri-vogn)

Slike tiltak koster lite, men påvirker arbeidshverdagen direkte. De reduserer belastning, øker sikkerhet og gjør flyten smidigere. Dette er klassisk kaizen: forbedring skjer ikke nødvendigvis gjennom store investeringer, men gjennom smartere arbeid.

Slike karakuri-traller hadde forresten vært gull verdt i et moderne klasserom. Der har vi ikke engang et kateter lenger, samtidig som elevene i stadig mindre grad møter på skolen utstyrt med pennal eller bøker.

Når en oppgave brytes ned til konkrete, observerbare deler, blir det også mulig å forbedre hver enkelt del. Og dette er jo nøyaktig slik man tenker i toppidrett og moderne undervisning. Fokuset flyttes fra resultatet til det som faktisk kan gjøres her og nå: de konkrete detaljene, arbeidsoppgavene som man kaller det på Olympiatoppen.

Ansikt til ansikt

Et gjennomgående trekk i hele casen er noe så enkelt som dialog. Forbedring skjer ikke gjennom rapporter alene, men gjennom samtaler:

• på gulvet
• mellom mennesker
• med konkrete problemer foran seg

Denne “face-to-face”-tilnærmingen er ikke bare praktisk, men filosofisk. Den bygger på en idé om at forbedring er noe man gjør sammen – og noe som må eies der arbeidet faktisk skjer, ikke outsources.

Med fare for å forenkle: Selv de beste konsulentene vet at varig forbedring ikke kan leveres som en ferdig løsning. Den må utvikles innenfra – på genba, i møte mellom mennesker, arbeid og hverdag.

Dette ligger tett opp til min absolutte favoritt blant motivasjonsteoriene – selvbestemmelsesteorien til Deci og Ryan. Mennesker motiveres ikke først og fremst av ytre press, men av opplevelsen av autonomi, kompetanse og tilhørighet. Når forbedringsarbeidet skjer på genba, og initiativene kommer fra de som faktisk gjør jobben, treffer kaizen alle disse tre. Det er kanskje derfor det fungerer så godt. Når de ansatte, eller utøverne eller elevene, selv begynner å si «dette kan vi få til», har kaizen gått fra metode til kultur.

Forbedring som læringssirkel

Kaizen forbindes ofte med noen som kalles plan-do-check-act (PDCA). W. Edwards Deming (1900-1993) var en amerikansk statistiker og kvalitetsguru. Demings variant kalte han for PDSA, plan–do–study–act. Han hadde altså et litt større fokus på læringsbiten i prosessen.

Etter krigen, i 1950, inviterte japanske myndigheter Deming til Japan. Der fikk han stor gjennomslagskraft:

• Japanske bedrifter tok ideene på alvor
• Kontinuerlig forbedring ble en del av kulturen
• Deming-prisen ble opprettet til hans ære

Her er Deming-prosessen enkelt forklart:

Planlegg: Hva er problemet? Hva er målet? Hva tror vi vil hjelpe? Hvordan skal vi vite om det virker?

Do (utfør, gjør): Test i liten skala. La både skala og endring være liten, men pass på at den gir mening og troverdige resultater.

Studer/vurder: Hva skjedde faktisk? Vis til data og konkrete resultater.

Adjust (tilpass, utfør endringer): Standardiser det som virker, eller juster forsøket og test på nytt.

I denne sammenhengen er kaizen det vi kan kalle forbedringskulturen, og PDSA er en av metodene for å få det til i praksis.

Dette blir som en iterativ sirkel der man stadig gjør små endringer som forbedrer resultatene. Og nok en gang ligger dette prinsippet så nær både trening og undervisning at det er unødvendig å nevne det. Dette er altså ikke bare en produksjonsmodell. Det er også en læringsmodell. Når du først oppdager mønsteret, blir det umulig å overse at den samme rytmen finnes i klasserom, idrett, helsearbeid og organisering av hverdagen.

Kaizen-tidslinje

1 949

System

Kvalitet blir et system, ikke bare et mål

Statistisk kvalitetskontroll (SQC) introduseres i japansk industri og tas i bruk av Toyota. Arbeidet går fra inspeksjon av feil til forebygging av feil, en avgjørende dreining for senere kaizen-praksis.

1 950

PDCA

W. Edwards Deming gir Japan et språk for forbedring.

W. Edwards Deming holder forelesninger i Japan og introduserer PDCA-syklusen (Plan, Do, Control, Act). Denne gjør forbedring systematisk: planlegg, utfør, kontroller, juster. Kaizen får her et metodisk rammeverk.

1 951

Ansatte får ansvar

Forbedring blir alles ansvar.

Toyota etablerer sitt forslagssystem, der ansatte aktivt oppfordres til å komme med forbedringsforslag. Dette er et vendepunkt: forbedring flyttes fra ledelse til praksisnivå – til de som faktisk gjør arbeidet.

1 960

TPS

Systemet formes i praksis, ikke på papiret.

Taiichi Ohno utvikler sentrale elementer i Toyota Production System (TPS) i løpet av 1950-1970. Fokus på flyt, just-in-time og eliminering av muda (sløsing) gjør forbedring til en integrert del av hverdagen, ikke et prosjekt.

1 965

Deming Application Prize

Anerkjennelse for systematisk kvalitetsarbeid.

Toyota mottar Deming Application Prize. Dette bekrefter at kontinuerlig forbedring ikke bare er en intern praksis, men også holder høy internasjonal standard.

1 980

Global interesse

Verden begynner å legge merke til Toyota.

Vestlige forskere og industribedrifter studerer Toyota for å forstå hvorfor selskapet er så effektivt. Kaizen eksisterer allerede som praksis, men blir nå observert og analysert utenfra.

1 986

Kaizen

Kaizen blir et globalt begrep.

Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success gjør begrepet kjent internasjonalt. Det som hos Toyota var en arbeidsmåte, blir nå formulert som en metode og eksportert til resten av verden.

1 990

Lean production

«Lean» gir kaizen et nytt navn i Vesten.

The Machine That Changed the World populariserer begrepet «lean production». Mange av prinsippene bak lean er direkte hentet fra kaizen og TPS.

2 009

Toyota kata

Forbedring systematiseres som trenbar ferdighet.

Toyota Kata (Rother) beskriver hvordan forbedring og coaching kan læres og trenes systematisk. Kaizen blir her ikke bare en praksis, men en strukturert måte å utvikle kompetanse på.

2 011

Kaizen-events

Forskning nyanserer kaizen-effekten.

Empiriske studier viser at såkalte “kaizen-events” ofte gir raske forbedringer, men at effekten kan forsvinne uten sterk kulturforankring. Fokus flyttes fra enkeltprosjekter til varig praksis.

2 015

Digital kaizen

Kaizen møter digitalisering.

Industri 4.0, sensorer og datainnsamling gjør det lettere å måle prosesser i sanntid. Kaizen får nye verktøy, men prinsippet er det samme: små forbedringer basert på observasjon og læring.

2 020

Nye arenaer

Kaizen utvides – fra effektivitet til robusthet og fra fabrikk til samfunn.

Pandemi og globale forsyningsproblemer har vist at effektivitet alene ikke er tilstrekkelig. Kaizen kobles derfor tettere til robusthet, fleksibilitet og evne til å håndtere usikkerhet. Samtidig sprer prinsippene seg langt utenfor industrien og tas i bruk i blant annet helsevesen, skole og teknologiutvikling (agile, DevOps). Kaizen beveger seg dermed fra fabrikkgulvet til hverdagsliv og kunnskapsarbeid – uten å miste sin kjerne: små, kontinuerlige forbedringer i praksis.

Kan kaizen brukes på andre områder?

Mange forbinder fortsatt kaizen nesten utelukkende med fabrikker, produksjon og samlebånd. I virkeligheten har logikken for lengst flyttet inn i møterom, systemer, skjemaer og digitale arbeidsprosesser.

Men her ligger også en fallgruve. Hvis forbedringsarbeidet løsriver seg fra genba, altså de som kjenner hvor skoen trykker, kan dette fort tippe over i styringssystemer, måltall og rapportering. Da får vi noe som ligner New Public Management, og det vil vi absolutt ikke ha i arbeid med mennesker. Da blir ikke kaizen et verktøy for læring og utvikling, men for kontroll.

Skal kaizen fungere her, må det trekkes helt ned «på gølvet», til praksis. Vi må inn i klasserommet, til den konkrete samtalen med en pasient, til det som faktisk skjer mellom mennesker. Det er først når forbedringsarbeidet tar utgangspunkt i den virkelige arbeidshverdagen, genba, at det gir mening.

I Tanzania har en konkret kaizen-prosjekt bidratt til bedre dokumentflyt, kortere ventetid og mer ryddige arbeidsprosesser i blant annet helsetjenester og offentlige kontorer . I Mexico ble kaizen brukt i offentlige sykehus for å redusere forsinkelser, feil og dobbeltarbeid, samtidig som man fikk bedre kontroll på ressursbruk og pasientflyt.

Samtidig viser forskningen at nå kaizen kun brukes til å «rydde opp i det enkle», og ikke kobles til mer komplekse utfordringer, kan effekten bli begrenset. Det er først når forbedringsarbeidet får en strukturell forankring, at det virkelig begynner å ligne kaizen slik det var tenkt.

I sin opprinnelige form handler kaizen om å forbedre arbeidet, prosessene, flyten og samspillet på genba. I moderne varianter kan det derimot gli over i noe annet: et krav om at individet kontinuerlig skal forbedre seg selv. Det høres likt ut, men er noe helt annet.

Kaizen er ikke selvutvikling!

Forskning på lean og offentlig sektor viser nettopp dette spenningsfeltet. På den ene siden kan kaizen styrke medarbeideres problemløsningsevne, redusere feil og forbedre arbeidsprosesser. På den andre siden peker studier på at forbedringsarbeid ofte blir koblet til målstyring, rapportering og prestasjonskrav, noe som kan flytte ansvaret fra systemet til individet.

I helsevesen har man for eksempel sett at kaizen-arbeid i stor grad retter seg mot enkle, operative forbedringer, mens mer komplekse, sosiale og faglige utfordringer i mindre grad fanges opp. Når forbedring først og fremst måles og standardiseres, kan det føre til det flere organisasjonsforskere beskriver som «soft control»: styring gjennom forventninger om selvledelse og kontinuerlig egenutvikling.

Resultatet er et paradoks: Et system som i utgangspunktet er ment å gjøre arbeidet bedre, kan i praksis bli et system som gjør medarbeideren ansvarlig for å bli bedre. Dermed flyttes oppmerksomheten fra genba til individet.

Da går vi fra «hvordan kan vi forbedre arbeidet?» til «hvordan kan du forbedre deg selv?». Det er en forskyvning som ikke bare endrer praksis, men også hva kaizen i det hele tatt betyr.

Kaizen er ikke personlig selvkritikk på maks volum. Det er personlig eksperimentering med lav risiko. Spørsmålet er ikke: Hvorfor er jeg så dårlig? Spørsmålet er: Hva er den minste mulige endringen som kan gi litt bedre flyt?

Selvutvikling?

Det er ganske enkelt å koble kaizen sammen med ord som selvutvikling – selv om det i «tradisjonell forstand» handler om noe man gjør på arbeidsplassen. Altså, egentlig er det bare et ord som har eksistert i hundrevis, kanskje tusenvis av år.

Personlig kaizen er innadvendt i motsetning til alt vi har sett på til nå. Man kan jo argumentere for at ordet i seg selv kun handler om «endre noe til det bedre», og dette «noe» kan like gjerne være deg selv som det systemet du har rundt deg.

Det er i utgangspunktet en naturlig oversettelse. Men det åpner også for en forskyvning av fokus og ansvar. Når logikken flyttes fra prosess til individ, blir plutselig forbedring et personlig prosjekt.

Her blir koblingen til begreper som ikigai og kodawari interessant. Ikigai handler om mening og retning, kodawari om dedikasjon til kvalitet i det man gjør. Begge er forankret i praksis, i noe konkret. Kaizen, i sin opprinnelige form, ligger ganske nært dette. Forbedring skal vokse fram som en naturlig følge av arbeidet man gjør, de stadige (små) forbedringene.

Når kaizen derimot blir en del av en generell selvutviklingsidé, risikerer det å miste denne forankringen. Det kan gli over i et ønske om kontinuerlig selvoptimalisering der ansvaret for forbedring i større grad ligger hos individet enn i systemet.

Det betyr ikke at «personlig kaizen» er feil. Men det er noe annet. Kaizen som praksis handler om å forbedre arbeidet. Kaizen som selvutvikling handler om å forbedre seg selv. Forskjellen er liten i ord, men stor i praktiske konsekvenser.

Unngå å bli en kaizen-karikatur

Så hvordan kan man unngå å bli en kaizen-karikatur? Med det mener jeg vel egentlig: Hvordan kan man unngå å bruke eller følge en kaizen-tankegang på en karikert måte?

For det første: Ta det rolig! Dersom det er snakk om deg som person, altså ikke skole, jobb eller trening, så handler dette kun om å ønske å ta små daglige eller ukentlige skritt for å bli bedre til noe. Endre rutinene sine, liksom.

Men om du skal prøve å oversette kaizen til hverdagen i en judoklubb, så kan det være lurt å følge noen av disse rådene:

• Start med et problem du faktisk kjenner på kroppen.
• Start smått med noe du faktisk kan endre.
• Ikke velg bort en endring bare fordi den er vanskelig å telle eller måle.
• Tenk realistisk! Er dette en endring som kan være varig, og på den måten sette en ny standard (grunnlinje).
• Mål det som betyr noe, ikke det som er lett å telle.

I min judoklubb, NJJK, har jeg et praktisk eksempel. Jeg må innrømme at jeg ikke vet helt hvor dette kommer fra, men jeg synes det kan fungere som en kaizen-løsning likevel.

I løpet av en hard judotrening har de fleste utøvere behov for vann. Det er viktig å holde væskebalansen i orden. Utfordringen for en trener, spesielt på barnepartiene, er at drikkepausene kan bli lange. Utøverne må helt ut av matta, for å drikke. Så forslaget og løsningen er at utøverne må ha med drikkeflaske. Drikkeflaskene kan stå rett utenfor mattekanten. Helt supert! Flere minutter spart på drikkepausene hver trening, og det fører til mer judotrening.

Ny standard er satt!

Men kan vi organisere dette enda bedre? Det viser seg nemlig at flaskene blir stående akkurat der utøvere og trenere må gå inn og ut av matta. Dermed blir det rot og kaos ved inngangen til matta. Hvis flaskene står inne på matta, for eksempel langs veggen, er det stor sjanse for at mattene blir våte av vannsøl. Nytt forslag, ny løsning: Vi lager et slags hylle-/lommesystem som kan henge på veggen i dojoen. Da slipper utøverne å gå ut av matta når det er drikkepauser. Og sjansen for vann på matta reduseres kraftig.

Ny standard er satt!

Det er ikke sikkert at det var nøyaktig slik ordningen med vannflaskene ble til, men om det var noe i nærheten så mener jeg at dette er et godt eksempel på kaizen i en judoklubb. Små endringer testes ut, dersom endringene er vellykket, så beholder vi dem, og da blir dette en ny standard.

Standardiser når du har funnet noe som virker, ellers lærer du ingenting. I kaizen-språk betyr det at uten standard blir alt bare morsom variasjon. Ingen vet hva som faktisk ble bedre, og da får du heller ikke akkumulert læring. Dette er kanskje noe av det mest krevende i praksis. Mange elsker idéfasen. Færre elsker standardisering. Men uten standardisering blir forbedring fort en løs samling gode intensjoner som fordamper neste uke.

Begrensninger og kritikk

Kaizen er ikke magi. Forskerne peker på at det ofte er vanskelig å bevare eller forbedre resultater over tid, og de identifiserer faktorer som påvirker bærekraft i holdninger og forpliktelse. Det er et viktig korrektiv til fantasien om at man kan kjøre en forbedringsblitz, ta et gruppebilde og så være ferdig.

Hvis man ikke klarer å skape en kultur blant alle for å jobbe på denne måten, så blir det raskt en døgnflue. Dette er et poeng som nesten alltid er verdt å gjenta, fordi det gjelder langt utenfor industrien – ikke minst har jeg erfart det på min egen arbeidsplass mange, mange ganger i løpet av de snart 30 årene jeg har jobbet i skolen. Du kan innføre skjemaer, tavler og rutiner så mye du vil, men dersom strukturen, kulturen og ledelsen ikke er med, så blir det ingen varig endring.

Små steg i riktig retning kan også bli en unnskyldning for å ikke ta de nødvendige strukturelle grepene. Det er derfor nyttig å skille mellom:

• kaizen, kontinuerlige, små forbedringer
• kaikaku, større, mer grunnleggende endringer

Noen ganger er det ikke nok å justere litt på prosessen. Noen ganger må hele prosessen redesignes. Hvis alt løses med «små steg», kan små steg i verste fall bli en måte å slippe unna større beslutninger på.

Standardisering kan dessuten misbrukes. Standardisering er nødvendig for læring, men kan bli en byråkratisk rustning hvis den brukes til å kontrollere mennesker i stedet for å stabilisere prosessene slik at mennesker kan forbedre dem.

Spenningen mellom standard og forbedring er helt sentral i kaizen-tenkningen. For mye variasjon gjør læring vanskelig. For mye stivhet kveler forbedring. Kunsten ligger i å finne den gyldne middelvei – et nivå der standarden er fast nok til å gi retning, men åpen nok til å kunne utfordres.

Kaizen i judo

Judoens mest basale filosofi beskrives med to begreper:

• Seiryoku Zenyo: optimal utnyttelse av energi, effektivt, økonomisk og rasjonelt
• Jita Kyoei: gjensidig velferd og utvikling, vi trener slik at begge får utbytte, og på en måte som ikke skader partneren

Forbedring er å trene smartere og tryggere, slik at flere kan trene mer, og bedre, over tid. Her får kaizen en etisk dimensjon: Målet er ikke bare prestasjon, men bærekraftig utvikling i fellesskap.

Konkret overføring: kaizen-øvelser for judotrening

Nedenfor er to øvelser du kan bruke direkte, enten du er utøver eller trener. De er kaizen i judodrakt: små steg, tydelig mål, rask læring og respekt.

1) 1 %-loggen

Etter hver økt skriver du én setning: «I dag forbedret jeg …» og én setning: «Neste gang tester jeg …» Hold det mikroskopisk. Dette bygger nettopp den vanen Toyota Kata-litteraturen er opptatt av: daglig forbedring som rutine, ikke som skippertak. Dette er særdeles likt det vi gjorde i gamle dager med treningsdagbøkene våre.

2) Randori med én variabel

Velg én variabel per runde, for eksempel kumi-kata først, eller inngang uten å kaste. Målet er å skape et kontrollert eksperiment. Det er PDSA over matta: test i liten skala, lær, og standardiser det som virker. Dette er selvsagt litt forenklet, men det henger fint sammen med det forrige punktet om å endre særdeles lite, teste det ut og, eventuelt, innføre det som ny praksis.

Kaizen er kanskje ikke mer komplisert enn dette: Du oppdager noe som ikke flyter helt, gjør en liten justering, og beholder det som virker. Gjentar du det ofte nok, blir små endringer til stor forskjell. Ikke fordi de er spektakulære, men fordi de faktisk blir gjort.

Stikkord

• mestring
• motivasjon
• toyota

Kilder Vis

• Bwemelo, G. S. (2016). Improving public service delivery in Tanzania through kaizen: A review of empirical evidence. Business Education Journal, 1(2), 1–21.
• El Masri, J. A., & Matkó, A. (2022). The importance of Toyota kata in organizational development and sustainable improvement. Network Intelligence Studies, 10(19), 35–51.
• European Judo Union. (u.å.). Kodokan judo.
• Glover, W. J., Farris, J. A., Van Aken, E. M., & Doolen, T. L. (2011). Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes: An empirical study. International Journal of Production Economics, 132(2), 197–213.
• Helsedirektoratet. (2017). Metoder og verktøy for systematisk kvalitetsforbedring for helhetlige og koordinerte tjenester.
• Helsedirektoratet. (2017). Planlegge. I Ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten.
• Hennig, A., & Romar, E. (2023). Learning from Japanese businesses: Ethics in operational excellence. Humanistic Management Journal, 8(3), 329–354.
• Helmold, M. (2024). Lean management and kaizen. I Kaizen: How to successfully transition into a lean organization(kap. 1). World Scientific.
• Keller, P. A., & Pyzdek, T. (2013). The handbook for quality management: A complete guide to operational excellence (2. utg.). McGraw-Hill Education.
• KS. (u.å.). Forbedringsarbeid og implementering. I Gode pasientforløp.
• Lean Enterprise Institute. (u.å.). 5S.
• Lean Enterprise Institute. (u.å.). A3 report.
• Lean Enterprise Institute. (u.å.). Gemba.
• Lean Enterprise Institute. (u.å.). Kaizen.
• Market Realist. (2016, May 30). Why Toyota’s just-in-time method is critical to its success.
• Mazzocato, P., Stenfors-Hayes, T., von Thiele Schwarz, U., Hasson, H., & Nyström, M. E. (2016). Kaizen practice in healthcare: A qualitative analysis of hospital employees’ suggestions for improvement. BMJ Open, 6(12), e012256. 
• Ng, T. S., & Lim, C. H. (2010). Systems thinking and the Eastern martial arts. Proceedings of the 28th International Conference of the System Dynamics Society.
• Norges Judoforbund. (u.å.). Verdier. 
• Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Productivity Press.
• Rolstadås, A. (2024, 14. august). Kaizen. I Store norske leksikon.
• Roser, C. (2017, October 10). Introduction to karakuri kaizen. AllAboutLean.com.
• Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020, November). The Scrum Guide: The definitive guide to Scrum: The rules of the game.
• SINTEF. (u.å.). Lean.
• SINTEF. (u.å.). Kurspakke i systematisk forbedring for mat- og drikkeindustrien.
• Suárez-Barraza, M. F., & Miguel-Davila, J. A. (2020). Kaizen–Kata, a problem-solving approach to public service health care in Mexico: A multiple-case study. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(9), 3297. 
• The W. Edwards Deming Institute. (u.å.). PDSA cycle.
• Toyota Motor Corporation. (1973, October 22). Toyota company suggestion program vigorously supported by employees[News release].
• Toyota Motor Corporation. (u.å.). Overview.
• Toyota Motor Corporation. (u.å.). Toyota Production System.
• Toyota Motor Corporation. (u.å.). Total Quality Management (TQM): Changes and innovations (75 years of Toyota).
• Toyota Norge. (u.å.). Toyota Produksjonssytem.
• Toyota Times. (2024, November 15). Together with our suppliers.
• Toyota Times. (2024, November 15). Turning concern into confidence: Toyota’s kaizen comes to suppliers.
• Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world. Free Press.
• Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Free Press.
• Zeferino, A. C. S., de Souza, F. S., Silva, N. do A. M., dos Santos, T. de L. da R., & Calado, R. D. (2024). Lean healthcare management through kaizen in a public Brazilian hospital. Proceedings of the IJCIEOM.